美团

整体观察

美团分为两个大的部分，一个部分是服务零售，如到店、酒旅。另一部分是实物零售，如外卖、美团闪购、等。

本文顺序为：到店酒旅（本地生活）→ 闪购 →外卖 → 新业务。把到店酒旅放在第一位，一方面是因为它是美团主要的利润来源；另一方面是因为它正在和抖音展开竞争，市场关注度较高，也是最近影响美团股价的主要因素。闪购第二是因为相较于外卖GMV增速的稳定，即时零售最近取得了不错的增长，整体的业务模式似乎来到了一个规模效益不错的区间。

本地生活

本地生活是指到店酒旅，用户在App上购买团券或订酒店，然后在线下使用。其商业模式是互联网公司将App线上流量转化为线下商家的消费者客流，撮合交易，从中收取佣金。

2022年之后，到店酒旅和外卖合并为核心本地生活，具体数据不再公布。

竞争格局

1、美团和抖音竞争格局的关键在于抖音本地生活搜索GMV占比

2、抖音吸引的是KFC、瑞幸这样的品牌商家，入驻一个就能带来几亿甚至几十亿的GMV，会在短时间内很快起量，一旦这部分增量被消耗完，在吸纳长尾商家方面，抖音并不具备优势，而本地生活9成都属于没有什么品牌的长尾商家，他们的营销费用率不超过3%。没有流量的加持，很难在抖音存活。体现在数据上就是，抖音早期GTV快速增长，一旦品牌商家消耗完，就会增长乏力，甚至衰退。

最近（2023/12/11）抖音的竞争和GMV迅速扩张让这个商业模式看上去是谁都可以做的，但实际上门槛很高。首先是线上App要有庞大稳定的流量，光是这一条，所有互联网公司里满足的就不超过10个；其次互联网公司还要能覆盖全国大部分商家，让他们愿意把店搬到你的App上，这条又kill掉大部分公司。目前能做到的只有三家——美团、抖音、高德。

各家的POI是如何做起来的：

1. 美团是千团大战的时候培养的3、4万销售线下地推，一个一个的把全国大部分商家搬到线上；
2. 抖音是通过自己的流量和算法优势，迅速引爆某个商家单品形成赚钱效应，从而吸引其他的商家入驻，但抖音商家流失率也高，大部分长尾商家在抖音赚不到钱又回到了美团，它们这种小店也没什么钱买流量、请探店博主、运营短视频和直播，不拍视频就没有曝光，销量就是0。不过KFC、瑞幸这种连锁店和抖音比较契合（门店数量大于1000家的品牌在中国还是比较少）。抖音本地生活只是业务的一部分，没有all in，更多是依靠服务商，很难像美团点评这样——这个月要去干一件事，上万名销售，统一指挥
3. 高德是服务有车一族，也有商家的POI信息，大概率走精品路线，体量不会太大。目前单笔交易额高，使用频次相对较高，能找到差异化，抓好优质供给，做好分发还有一定机会
4. 小红书，整体增速较慢，而且目前没有能力对接线下广大的商家；
5. 微信比抖音更开放，不太会培养一直线下团队；拥有更丰富的标签，不需要POI能力，早期通过微信支付触达了大量商家；本身拥有腾讯地图，POI不是件难事；但还没开始大力投入，未来要不要做本地生活还不好说

整体而言，美团占领了主要的用户心智，大多数团购的消费者即使在抖音看到了，也会去美团上比一下价格，如果美团的套餐价格跟抖音相同，抖音销量立马下滑一半。个人判断该行业竞争格局可能为：6(美团):2(抖音):2(其他)。

谁会成为行业的老大？主要从以下几个角度观察：

一、就看哪个平台能提供量大、优质、低价的商品和服务，哪个平台就能留住更多用户；

二、谁能提供更低成本、更高效率、更持久的线上客流，谁就能留住更多商家

三、更多商家反过来会在平台提供种类更丰富的套餐吸引客户，更多的客户会带来规模效应让商家愿意给出更低的价格走量，形成正向循环。

从目前的情形看，抖音在品牌连锁店、全国性旅游景区等大品类上做得好，提供短期爆发的流量，商家为了吸引增量用户，也愿意给出更低的套餐价格。不过一旦增量用户增速下滑，带给商家的收益逐渐减小，套餐价格也会回归均值，整体来看不可持续（不排除商家卷商家的情况，比如库迪咖啡和瑞幸互卷，给到消费者更多折扣，这种情况美团上应该也会对齐POI，不用太过担心）。长期来看，美团上的客流成本更低，对大量尾部商家更友好，比如3km范围内的小火锅店，抖音很难聚集3km内的流量到这家店，它更多的是基于兴趣点的推送，而非地理位置，但这正是美团擅长的，它能服务好小店的模式，商家只需要做好产品，美团及点评就能提供稳定的流量转化，美团的护城河正是这样的商户。

如果抖音通过服务商把腰尾部商户的供给做到比美团要优，那抖音在本地生活会超过美团。但是如果美团能够把这些腰部的供给把握住，跟抖音保持平，甚至要优于抖音，那抖音是打不赢美团的。

拼到最后可能是某几个品类非常适合抖音，某几个品类非常适合美团。或某个时间段如节假日特别适合抖音，平常的运营更适合美团。

抖音更适合做拉新推广，美团更适合做长效经营。抖音的流量是先高后低，美团的流量是先低后高。

题外话：「现在是一个供给过剩、注意力稀缺的时代，流量只掌握在平台手里。美团获取流量的方式也很奇妙，现在大量的流量是在抖音、快手和微信的手里，但是美团是通过外卖这种形式获得了一个流量入口，所以他搞流量的方法实际上是通过那个外卖这种高门槛的供给。美团它这种流量很精准，但这种流量的一个问题就是特别短，你是有很多用户，但用户就在你这待一分钟、两分钟，但一个用户在抖音上会待120分钟。（ps：这也难怪阿里参股任何公司都喜欢往支付宝导流了，本身工具属性太强，就导致了阿里有流量焦虑；而腾讯更多的是放手，微信自带流量。两家对于并购企业的运营策略，在一开始的基因里就决定了的」但工具属性强本身不是坏事，美团的强工具属性也带来了更强的用户消费心智——团券人们还是更愿意在美团下单，如果价格一样。

从抖音和美团二者的商业模式上来看，美团属于人找店，抖音属于商品找人。抖音的推荐更偏向兴趣，视频呈现的空间和内容更好，可以把一些优质的单品，像夏天的榴莲、西瓜、小龙虾、火锅快速筛选出来；美团上筛选优质供给更偏地理位置的逻辑，它基于的是这些商户的信息。比如榴莲，它其实它不属于一个商户，它属于一个产品，美团把一个产品推送到用户面前的能力是很弱的。

美团的用户消费目的比较明确，转化率很高，核销率能达到90%。比如用户下班后聚餐，打开美团搜索附近店家，完成购券，进店消费。对于抖音而言，用户被推送各类团购券，买券后不会立刻消费，当时可能由于直播时的冲动或者情感需要产生了需求，但过一两天真的要用券时，或许又不想用了。这和抖音电商的逻辑差异很大，在电商直播中，消费者下单后会立刻成交，商品发货完成闭环。但在团购这个场景，消费者下单后，还需要现实中到店核销，整个流程才会闭环，这无疑时弱化了冲动消费产生的购买力。

但美团不好的点也是工具属性太强，用户停留时间短，导致美团流量时长短，难以主动为商家引流。那么美团能不能做到像抖音那样呢？很明显不能，要达到这样的流量池，这就相当于再造一个抖音了，不现实。

同一个商家在美团运营和在抖音运营就会明显感到差别，会发现美团上上架一款产品，啥事都干不了，只能等着消费者用餐完评价，然后慢慢积累。而抖音上玩法很多，可以找达人探店、做短视频买流量曝光给更多人、开直播等等。稍微大点的商家会请50个左右的6星达人探店形成一个矩阵，这样更容易出爆品，而不是请一两个七星达人。每个6星达人一次800元，第三方服务商收取交易费的2-3%（美团是自己的团队对接线下店），抖音再抽一部分，商家还需要一部分钱买视频或直播的流量。

本地生活领域的商家颗粒度要比实物电商小得多，绝大多数腰部和尾部商家无力进行复杂的广告投放。本地生活因为受限于地域限制，单店不具备实物电商那样的弹性，也没办法做到一店覆盖全国用户，它的库存管理、服务能力都需要平台做更多苦活、累活，而不是简单地做流量分配，全部交给达人去和商家对接

本地生活对接无数散点商家，服务半径只有3-10km，需要精细化运营，而电商更像是大力出奇迹

上面说了整体的商业竞争格局，短期的价格补贴只能影响一时，最后还是模式的竞争，谁能提供更有效率的撮合交易，谁就能更甚一筹。

美团未来最大的不确定是，抖音能否打通货架搜索场景消费，目前抖音团券更多的是基于流量推送的，而非用户主动搜索的（主动搜索占比23%），如果抖音的用户能够养成主动搜索团购券的习惯，无疑是有很多好处的（2022-2023Q1搜索占比变化不大）。一方面是降低了抖音需要推送给本地生活商家的流量成本，一方面是搜索货架更有利于为中小商家引流，中小商家有了流量，抖音上的供给才会跟上。否则抖音就会成为大牌KA商家的集中地，中小尾部商家消失。泛商城（含商城、搜索、橱窗）在GMV大盘里的占比不到20%，到进入2022年四季度后，这一指标则已经接近30%，泛商城能够为抖音电商带来的不只是GMV的增长，还有广告收入的提升。

行业空间

目前抖音和美团的撒钱行为，有助于培养消费者行为模式和心智，就像22世纪20年代和饿了么烧钱培养出一个万亿规模的外卖市场，未来大概率也会有越来越多的人被培养的习惯于线上团购。抖音带来了很多的增量用户，这部分用户之前是没有团购习惯的，整体上来看行业还处于做大蛋糕的状态。

从理论上来看很大，国内服务线上化率还很低（2022年根据艾瑞咨询的数据只有12.6%），这部分空间还很大。而且随着经济发展，必然是服务业占经济比重越来越高的，所以服务零售会是不错的增量市场。

但还需要看整体的宏观环境，和宏观环境下的消费者决策模式。

首先是国内发展红利的消退：

1. 人口红利，人越多，来你家买东西的就越多，你赚的就越多，反之赚的越少
2. 债务红利，加入WTO早期，国内居民负债很低，当下负债率70～80%，接近极限。你欠的钱越多，必然是越不敢消费，你的支出是别人的收入，消费的少了，商家的收入也会减少
3. 技术红利，从农业社会越向工业社会会带来效率的巨大提高，更不必说我们是从农业社会横跨两次革命直接来到信息时代，技术带来的GDP增速超越以往任何一个国家，但是离赶上不远意味着进步的空间变得更小，即获利的速度更小

三大红利消退，会导致居民减少消费，压缩支出。但是叠加楼市下行，年轻人最大的一笔支出没有了，或许会有闲钱买点别的。当代消费观更偏向享乐型，因为知道存钱无法跃迁阶级，故愿意花点小钱让自己开心开心，就像韩国年轻人买不起房喜欢买奢侈品一样。

所以，这是两股力量的叠加，一方面是经济下行造成消费能力的萎靡，一方面是新一代的年轻人摒弃了父母辈节俭的观点，消费意愿旺盛。两股力量相互拉扯，孰强孰弱还需继续观察。比如2023年五一，出行人次已经比疫情前的2019年增长了20%（不排除是假期拉长到5天影响的），但人均消费540元，较2019年同期下降10.46%。

整体旅游消费并没有特别旺盛，但2023年演唱会却又异常火爆，人们往往愿意花几千块看一场演唱会，而生活里尽量节约。同样的例子，美国萧条的时候，电影娱乐产业也十分火爆，人在悲观的环境下需要找乐子。这种消费流能否顺畅的向美团传导，引导它的营收增长，还有待观察。

抖音情况

抖音在生活服务领域的布局可以追溯到2018年，当时抖音组建了POI团队，推出基于LBS的生活服务功能。2020年开始，抖音生活服务明显提速——推出团购业务、抖音星图上线达人探店，成立“本地直营业务中心”、上线独立商家运营APP“抖音来客”，上线“团购配送”功能，和饿了么达成合作。

对于KA商家，抖音直营团队负责开发和维护，对于占比更大的中小商家，引入服务商的商家、达人资源和运营经验。同时，官方还推出了商家经营平台“抖音来客”与营销平台“巨量本地推”，用较为经济的组合方式渗透生活服务市场。

抖音本地生活服务流水丰厚，却是笔不太赚钱的买卖。而对本地商家来说，尽管抖音的抽成并不算高，但把团购价格压到五折甚至更低，本身就不存在大的利润空间，更多是为店铺引流考虑，只能当是亏本打广告。但很多时候，用户可能为了薅团购券羊毛才到线下店铺消费，一旦团购优惠结束，恢复原价，就不会再进行复购。也就是说，抖音的流量虽然很猛，商家也花费了许多时间精力在里面，但未必真的能靠它赚到钱。

到店的核心是“店”而非“券”，平台的本地生活生意想要长久，需要平台能够提供足够多的门店详情，建立相对合理的口碑体系，用户侧才会有明确的找店心智，即用户习惯于带着目的性打开平台，寻找合适的门店，并在消费后留下评价，团购和优惠反而是次要部分。只有这样才能让更多优质商家被看见，形成正向的经营循环，积累经营资产。

抖音基本数据及情况（2023Q1～）：

1. 不赚钱，月均GMV可以做到130-140亿

   1. 抖音餐饮之前最高折扣4.5折，现在在4.5-4.8折
   2. 团购佣金不高，还有大量商家、服务商、主播达人的补贴。本地达人佣金5-6%，远低于电商10-12%
   3. 本地商户由于门店预算有限，本身就不如电商商户有钱

2. 商家结构

   1. 抖音非常偏头部，腰尾部非常少
   2. 目前整个抖音的搜索心智和复购率也不高，完全是靠头部支撑
   3. 如果美团针对抖音的头部商家做大量补贴，会对抖音有很大影响
   4. 美团头部商家20%，抖音占比60%
   5. 小商家在抖音上做不起来，周期太短成本太高；美团300多万动销商户，500多万（加上不动销）的商户；而抖音一共180万商户，开通团购的不到一半
   6. 搜索少导致商家必须买广告、找主播、做运营，很多商户没有能力和资本去做

3. 交易入口

   1. 用户在抖音是兴趣搜索，抖音搜索的量低，团购搜索gmv（包含同城的榜单搜索、扫码和分享）占比23%，大部分gmv还是需要流量推送，从22年到现在，搜索的占比提高不明显，直播GMV一直在提高
   2. 抖音不可能给予大量免费流量，对本地商户更多是给到同城流量。同城目前的平均使用时长11 分钟，低于大盘38min。这也意味着腰尾部商户在抖音上很难做，除非借助抖音的官方活动和大促活动
   3. 美团上面的商户则不用担心，店铺很容易被用户看到，很多商家来美团，就要展示我的店铺
   4. 疫情对抖音更利好，但是疫后抖音肯定要被美团抢走更多GMV，很多餐厅要排队，不需要抖音做推广和做价格，只要美团和携程做价格策略，抖音就一定会下滑，低价的方式是最有效的

4. 商品结构：

5. 餐饮2月份整体GMV 69亿元，占比最高的饮品19亿，快餐小吃16亿元，火锅10亿，地方菜5亿元，面包甜点1亿元。抖音目前卖的最好的是饮品

6. GMV转化漏斗：

   1. 2月整个团购GMV 138.52亿，短视频67.15亿。餐饮短视频日均VV是9.24亿，直播VV是13.26亿
   2. 以直播的13.26亿为准，直播点击率3.93%，转化率3.04%，从而得到日均单量是158万，客单价127亿元
   3. 再乘以一个月天数得到整个月的GMV。以2月份为例，餐饮月均是8463万单，餐饮客单价82元，GMV是60亿元

7. 人事变动：

   1. 抖音集团商业化负责人浦燕子将兼任生活服务业务负责人，原负责人朱时雨调任“增长与商业解决方案”部门；

   2. 原计划将业务转交给抖音电商业务负责人魏雯雯，魏并不愿意接手后给的商业化负责人浦燕子

   3. 朱时雨2008 年从中国传媒大学广告学专业硕士毕业。毕业后，他先后在百度商业分析部、新浪集团任战略总监

   4. 2017年3月，朱时雨加入抖音，负责商业化战略，向商业化负责人张利东汇报。

   5. 2021 年年中，朱时雨成为字节跳动经营办公室负责人，他由向张利东汇报改为向张楠汇报，统一负责抖音 BU、商业化部门、抖音电商部门的战略规划。

   6. 2022年，朱时雨开始担任抖音本地生活业务总裁。

      在字节跳动的组织体系中，商业化负责人是个非常关键的位置，基本上它就是字节的“财神爷”，商业化负责人不止能调动抖音的商业化流量，还可以调动今日头条、西瓜视频、懂车帝、火山、番茄小说等几乎所有流量型产品的商业流量资源

附：

1. 电商和本地生活淡旺季

2. 抖音本地生活抽佣比例（2023/2/1 开始执行)：

   一级类目	二级类目	团购佣金
   休闲娱乐	—	5%
   丽人	医疗美容	10%
   	除医疗美容	5%
   医疗健康	—	10%
   结婚	—	10%
   教育培训	—	5%

3. 抖音的流量成本：略，电商广告约为本地生活广告收益的6倍

利益关系

作为一个 总部/品牌连锁商家 而言，需要处理以下几条关系的利益格局：

1. 对加盟商（营销端和履约端的冲突）

   1. 电商的链路是完全标准化的，但是本地生活大的连锁机构基本上都是加盟模式，一旦是加盟模式就会导致营销和履约完全被分割开
   2. 加盟商给总部的服务费，可能每个月只有6%，这个6%的服务费完全没办法支撑得起抖音这个渠道的流量费用的，就导致了营销渠道和履约渠道这两个利益方的基础的利益分配有问题
   3. 履约成本需要城市端提供，比如在抖音上上架了一个低价的引流套餐，这部分成本需要本地商家去承担，如果这边部分成本赚不回来，城市加盟商就没有动力去做

2. 对服务商

   1. 抖音对商家非自营，而是通过服务商代理运营；这种服务商能力更偏向BD（Bussiness Development，业务拓展），本身的内容营销能力很差，而抖音更多的是重内容的平台，这就要求商家自建内容团队

   2. 达人供给端就是因为合作服务商其实是被限定死的，没办法引入更多的达人。如果想去找更好的达人，然但没有效果，那这个服务商赚不到钱，服务商就不愿意投入，服务商不愿意投入，我就做不大，它就变成了一个恶性循环，达人供给端被限制死了

   3. 如何避免被服务商控制，幸福西饼案例：

      对待服务商最好的管理方式其实是把服务商完全当做手，我们是脑子，确保这个手随时可以替换。我甚至能知道这个服务商这个月从我们的公司里面赚到的利润有多少？他投入了多少？他赚了多少？他有没有太高的利润？如果太高的利润会要求他投入进去，帮我们我撑一撑下个月的整个的营销经费，就这么一个很微妙的一种合作又竞争的关系

3. 渠道：

   1. 本地生活不止抖音这么一条渠道，还会有美团、有私域，不同渠道之间的定价策略会有冲突，能否把抖音上的定价和货完全控住，避免渠道间竞争，这对连锁店很难
   2. 比如美团客单价高，抖音客单价低，会有部分用户在美团上下了单，但把券退了去抖音，这就损害到了加盟商的利益，从加盟商视角来说，那就是抖音开播了，导致了我整个美团高客单价的用户的流失，所以抖音他们不想参加

4. 供应链：

   1. 品牌方对不同的渠道可能会退出不同的单品，如何在有限的利润率下做分配？

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闪购业务

闪购属于商品零售——在线上买日用品、米面粮油、药品、酒水饮料、鲜花水果等，1小时之内配送到家。用美团外卖这样一个配送方式去购买实物的商品，本章将从下面几个角度理解闪购：

• 闪购发展历程
• 闪购为什么成为美团一个独立的部门，它与外卖送餐有什么区别？
• 线上和线下购物有什么不同？闪购是如何处理的？
• 即时电商消费场景有限，未来业态如何？

闪购的发展史

1. 2015年有一家超市把自己的店搬到了美团外卖上，用户自发行程需求

2. 2018年正式独立成为一个部门，开始从0到1

3. 美团闪购现在每天的订单量大概在1000多万单

4. 在相当一段长的时间，并不缺用户的需求，但满足不好用户的需求，比如

   1. 买一块猪肉，重量不标准，商家提供的猪肉价格比超市的贵
   2. 早期很多商家并没有特别的在意线上用户的体验，闪购商品较贵
   3. 峰值订单处理不好，比如下雨同时很多人要买雨鞋，商家服务能力不够

   解决：

   1. 当线上需求达到一定量级商家自己开始慢慢的重视
   2. 美团把一部分的订单集中起来，匹配给某一些专门为线上用户提供服务的商家，平台主动引导解决供需错配（新供给）

5. 2023/12/28

闪购与外卖的区别

为什么火锅没有独立为一个新部门？

1. 一个用户通过美团外卖去买一个超市里面的商品，跟买了某一个餐饮的品类之间到底是一个事情还是两个事情？
2. 如果我这么讲可能会更明白，如果我们认为闪购是一个业务的话，那在美团外卖上奶茶算不算一个业务？或者说我们再进一步，在美团外卖上，如果我们买了一个川菜，或者买了一个香菜，或者说买了一个盒饭，它到底算不算是一个业务呢？虽然我们一直讲即时零售，它是卖的是实物，但是即时零售实物和即食零售餐饮之间，它到底是属于一样的还是不一样？
3. 如果闪购是一个业务，那么它这个一是什么？它这个一应该包含什么样子的品类？它应该是一个什么样子的服务业态？它是一个什么样子的一个产业链的关系？我反倒认为这些地方是美团闪购在从0到1这个阶段遇到的非常核心的问题（窄播[2])
4. 火锅和川菜的差异不一定比送西瓜的差异小。为什么最后闪购会变成一个独立业务，而火锅没有变成独立业务？
5. 零售实际上是一个三方的过程，平台、商家和用户这样一个三方；即时零售的时候，它不仅仅只是商家和用户这两个方向，而是它还有很大部分是来自于品牌方。
6. 举个例子，比如我们在美团外卖上上线一个川菜馆子，川菜馆里有几十道菜，这几十道菜我们从我们的川菜馆提供给用户，这事就已经完成了。因为我的上下游对我们这个生态的影响其实不会很大。
7. 但是美团闪购会不一样，比方说我们在美团闪购中卖青岛啤酒，这个时候并不完全是从我这个商家卖了一个啤酒给你，在这个零售的地方还涉及到了一个非常大的品牌方，叫做青岛啤酒。青岛啤酒他们也在为用户服务，品牌厂家和我们的商家一起为我们的用户提供了服务，这中间其实还是有很多微妙的差别的。青岛啤酒可能会推出一款适合线上零售的商品，或者从品牌的角度为美团闪购的用户去提供一定的补贴
8. 不仅是一个商家和用户之间的关系，而且开始更多的引入到一个商家的上游，因为我们卖的是很多的标准化的商品
9. 只有当美团闪购的业务与外卖的业务分开时，才会有属于闪购的功能策略。否则在外卖订单量显著更大的时候，闪购只能遵从于外卖的规则，可能闪购就发展不起来
10. 外卖餐馆本身就是服务者，但闪购，加入品牌了。商品由上游的品牌商提供，它本身更像一个仓，更像B To C，闪购开始商品零售。这是与外卖的不同，三方变四方

线上线下商品不同

传统的夫妻老婆店里面可能卖的比较多的是青岛啤酒和燕京啤酒，线上卖的好的是大乌苏，因为年轻人特别喜欢喝大乌苏。我要求你一定要有福佳白这样的白啤，因为线上的用户很喜欢这种福佳白这类白啤。要为线上的用户专门去准备一盘货，在美团上我为你集中流量，我把线上的有流量优先的供应到你的这个门店里面来

闪购的场景：七夕送花、开房送套、生病送药、零食酒水、水果拼盘

线上和线下购物的不同，如何解决供给的难题

1. 线下便利店的激发需求方式是靠用户进店逛，产品展示出来后可能会有销量，用户在进店之前可能没有明确的需求。
2. 一旦到了线上，一个网页上能够展示的信息量比起线下便利店来说，还是少了很多。线上商品更多的就是以用户会想起来会主动搜索作为前提，线上用户的需求和线下便利店的需求中间就会发生很多的错位。
3. 比如说有些用户会搜索在线下的便利店就没有，所以这种时候我们只有通过前置舱的模式提供给用户。
4. 比如说一些线下卖得很好的产品，在线上用户不会意识到搜索它，在线上反而卖不动，这样的SKU就应该在线上剪掉。
5. 商家服务好线下用户的时候，都知道怎么去服务好，如果去服务好线上的用户，尤其是像以美团外卖这样为特征的非常年轻着了，对非常年轻的拥有海量的可能，他们对于服务的要求等等，这些要求与传统的到店的客户非常大不一样的情况下，那怎么样能够比较清晰的获得这样一个方面的认识，以及在这个方面建立一些经营的思路。
6. 这个过程中间其实是需要平台，当时我们从平台侧需要做大量的工作去影响商家，去跟商家去讲你应该怎么样去运营能够服务好你的客户，怎么样的运营才能够让你的经营效率变得更好，甚至是你怎样运营才能够让你有线上的经营跟线下的经营区别开
7. 因为平台的经营是非常非常庞大的，我们需要考虑的是可能平台上有几十万的商家，有好几个亿的用户，在这么大的一个体量底下，我们任何一个小小的动作都可能是牵一发而动全身的。在这种情况下，我们把事情考虑清楚，才能够让海量的这种商家不至于在平台上经营出现大起大落或者说巨大的波折

闪购的市场管理

闪购和老业务在市场管理有什么不一样？

1. 美团选购有一个部门叫做品牌部门，任务是与德芙，联合利华，宝洁等这些品牌进行沟通，让他们参与到我们的这样一个生态里面来。
2. 另外一方面是从选购开始，美团开始需要非常多的去管理商品的品类。我们都知道在零售里面商品的品类是非常非常丰富的。打个比方，我们可以在零售上卖零食饮料，我们也可以卖速食，我们现在可以卖3C，甚至我们还可以卖图书，我们从前还专门翻过淘宝商或者京东商这种商品的品类，我们发现这个品类的宽度对比我们传统美团的业务来说，它的量级是几何量级的。也就是说我们可能在美团传统上我们可能只需要管理几十个品类，但是可能我们到了零售领域，我们可能要开始管理几百个品类。原来我们可能只要管理一个店里面的几十道菜，那现在可能我们要管理一家门店里面几万个SKU，那这个有很大差别。闪购这里，如果要想上全部的SKU，简直是一个不现实的情况
3. 美团这上面有很多个BD团队，在酒店的时候，酒店的BD团队，在外卖的时候，外卖的BD团队，在团购的BD团队。他说我们的业务每个业务其实还是有自己很多的不一样的地方，即便他的工作内容一样，但是他如果把一个组织服务两个业态的时候，一些微小的差异就会形成两个团队里面效率上巨大的损失，实际上跟我们的很多的协同的这种效率损失相比，我们为一个业务尊重一个业务本身的属性，为这个业务去相匹配的这样一个能力，有的时候显得其实效率还是更高一点。
4. 美团闪购有一个角色叫做商品清洗，就是我们把商家放上来的海量的SQ去做梳理，比方说有的商家SKU叫做伊利250毫升草莓味牛奶，有的是伊利255毫升草莓味牛牛奶带吸管等这一类的。因为我们需要管理海量的SKU的时候，它就需要很多的这样商品的清洗的工作，不然的话平台的商品的搜索可能会出现大量的误差或者是不准确的情况，甚至可能我们的数据统计都会出问题。像这种工作可能就只有美团闪购才会有，其他的业务肯定是不会有的。这种角色其实我们也需要去引入相应的这些方面比较匹配的人才，包括说可能他之前在某一些电商平台里面，曾经在这方面有非常多的这种经验，甚至他有很多这方面的成型的这些认知。那这个时候其实我们还是会把它引入进来，来成为我们非常重要的一个核心能力去组建它。这种情况还是比较普遍的。

闪购发展的几个阶段

1. 我觉得第一个阶段是一个需求驱动的阶段。需求驱动的阶段指的是那个时候闪购很多的发展是基于外卖的能力的外溢而获得的，而我们的供给其实很大程度上是来自于线下的商贩，也就是说在美团外卖有持续的外溢出来的这种需求的累积的情况下，我们不断的将原来线下的一些服务能力搬到线上。然后去实现一个基本的业务闭环。 我觉得这个其实是第一个阶段，这这个阶段我认为应该是到2019年，其实从2016年一直到2019年的三年时间，应该大多数情况下都属于这样一个阶段。
2. 从20年开始我们让我进入到第二个阶段，第二个阶段我们认为是适度的供给驱动的阶段，就是这个时候我们开始主动的对供给进行一定的改造，这里面对供给的改造是我们对于一些核心供给，尤其是一些需求密度比较大的供给进行了这样一个改造的阶段，这个阶段我到现在其实也持续了三年。 第三点里面是我们的需求还在增长，但是这个时候我们更多的动作是在于我们能够更好的去塑造为线上的用户服务的这种供给，而这种供给一点一点的去形成美团闪购上的服务能力。这个阶段我认为其实得到今天还是蛮不错的，我认为其实我们还是在下一个阶段的门槛之外。 那下一个阶段我认为可能又一个新的需求驱动的阶段，那这个时候我认为可能是一个心智驱动的阶段，其实到现在我们应该还是必须得承认，其实在消费者的眼里面消费其实还不知道美团闪购是什么呢？大家还是认为它是美团外卖，大家还不会认为美团闪购是一个购物的地方，大家还没有建立这样的心智，但是我认为其中我们线上的供给的这种丰富，以及需求的进一步的累积，其实慢慢的开始会有一部分的用户形成一种叫做闪购的消费者性质，这个性质就是我如果想买一个一小时买的东西，我可以上美团闪购上去看一看。我们现在其实很多上面应该处于这个阶段的门槛的位置，正要准备迈过这样一个门槛，所以我认为这个可能是下一个需求驱动的阶段，所以我把它叫做第三个阶段。
3. 随着这个订单的发生，假如说每天审核现在是1000万单，那么等它到2000万单到3000万单的时候，其实那个时候的它的生态可能又是另外一个形态，那这个形态还是一个非常非常值得去畅想一下的这样一个事情
4. 规模更大，更多的商家是可以被更大的订单量所养活的，所以很多原先不存在的商家会从无到有，和很多原先做得不好的商家，在更大的订单量的激励下，他也会做得越来越好

每个阶段的组织结构调整：

1. 第一个阶段的时候，那个时候我们还是相对比较迷茫的，这个迷茫在于很难搞清楚闪购到底有多少个经营的要件，比方说我们到底是应该基于商品的品类去建组织，还是去基于商家的业态去建组织？这其实有很大差别的
2. 在第一阶段的时候，组织方式是比较佛系的，有些什么样的业态，我们就为这个业态去匹配了一个组织。这个组织人也很少，对这件事情没有特别多理解，其实大家每天都很忙，忙着把线下的店做上翻。 所以在第一阶段的时候，美团闪购的组织，大家看到其实有很多是中台的组织，比方说产品部门各个分类，各个业态的运营组。因为那个阶段其实需求自然而然在发生，而且线下的店在上翻其实很重要。那个时候按照业态去分这种业务组是很容易的，而且至少我们有抓手。
3. 到第二个阶段就开始很大不一样了。第二个阶段我们开始有专门塑造新供给组织，我们把它叫做新供给的运营组，那这种新供给的运营组它可能跨越到很多的品类或者是很多的业态里面去，那么唯一的使命还是以用户为中心，去寻找一些能够更好的去满足消费者需求的这样一个新的业态，密切主动去引导和塑造这样一种业态。第二个阶段我们还发现其实我们开始具有主动的这种商品管理的部门，可能有品牌管理的部门，你会发现这个组织的变化更多的发生。
4. 第三个阶段会是什么样的组织？

关注最多的，或者说从这上学习最多的竞争对手是哪一个？

刘源浩：我觉得京东其实还是蛮多的，因为京东在零售这个领域确实是非常深的，我觉得美团其实一直在向京东学习对产业链的把握。京东是一个对产业链理解非常深的公司，包括京东可能会有很多的品牌厂商有合作，京东它有线下有很多的经销商，它有线下一等套的物流体系，京东有非常好的商品管理，所以其实美团也一直在认真的研究和学习京东，尤其是在商品领售这个领域。

即时电商和在线电商的竞争最后会是什么样子？闪购消费场景较小，外卖每天都要吃，但买东西不是，是不是会是个小业务？

即时零售和BToC还是有一个相当距离的，这个距离既体现在体量上，也体现在差异上。

打个比方，我们可以在即时零售卖果切，但是在BToC零售上面其实是没有这样的一个商品形态的。

就像我们画一个图，如果是按照配送时效来说的话，那即时零售它的配送时效跟BToC配送时效已经是完全不同的两个物种，而且即时零售的订单来源，它有相当一部分是来自于用户的生活场景，尤其是线下生活的场景。所以我认为即时零售和京东、淘宝、拼多多在相当长的一段时间内还是一个相对独立的两个不一样的市场。

这两个市场之间会不会有交叉？我们肯定会有，但是这个交叉可能不会很大，至少在现阶段不会很大。比方说即时零售应该相当长一段时间还是不会去卖服装的，或者说他不会在服装上能够对BToC产生挑战，也不会在化妆品或者说在箱包、皮具等等这些方向上能够对BToC形成一个非常强有力的挑战，但是即时零售这个趋势我认为还是会，在未来我们可能也不太会排除这样的想象力。

今年整个即时零售领域也才5000个亿，在中国的线上零售规模是13万亿，淘宝可能有4万亿，京东可能有接近3万亿，拼多多也有接近2万亿。所以每一个大的BToC巨头其实都是比整个即时零售的市场体量都要大好多倍的这样一个形态

虽然现在闪购还在更快的发展，即时零售发展到最巅峰的市场形态，会比得上淘宝、京东或者拼多多的那个市场规模吗？它会有那么大的使用空间吗？

要到这样一个使用空间，我觉得还有相当长的距离。就像你刚才提到的，其实自身要有两个特点。第一个特点是它非常分散，你可以理解就是每一个即时零售它其实就是一个覆盖两公里的事情。假如说东西相隔5公里，那我们在任何一个即时零售网站上我们看到的供给其实都是已经不一样，那肯定不是一个店。不是一拨人，卖的也不是一拨商品。所以开始重资产了，因为它有近距离减仓，然后一下资产就变重了。

它与BToC还是有很大的不一样的地方，因为在两公里的时候相当多的长尾商品不能覆盖，所以我认为即时零售理论上它也应该达不到BToC商品容量，多快好省里面就肯定达不到’多’的那一部分。

另一个是成本，即时零售毕竟是还要再增加一段物流，就是从店到消费者手上，那不管怎么样还是需要有一个人骑着车给他送过去的，哪怕是我们用无人机，所以它结构上的成本它肯定是比不上BToC。所以我觉得基于这两点，我认为达到B To C营收的规模，这个是不太现实的，但是它能涨到多高，我认为这个事情是非常值得想象。

即便是在消费者生活频次中间最多的像买菜做，在这种需求上肯定依然的还没有满足好。那我认为假如说我们满足了中国人民买菜做饭的需求，那你这个规模肯定能翻很多倍了，那如果我们又能满足到生活的这种零食、饮料、酒水、生活日用品的这种需求的时候，又能翻很多倍

外卖业务

处于绝对垄断地位

• 2022Q1季度营收242亿，营收平均增速约20%，利润15.77亿，平均利润率4～6%
• 市占率70%
• 日均订单量2023Q2 5000万单
• 利润分配：骑手（一线城市）5.2起，存外卖柜0.5左右。商家抽成20%左右
• 最新动向：红包膨胀补贴加码；退出低价的拼好饭十几块钱就可以拼一单外卖（原本25以上）目的是为了在经济下行时培养用户消费习惯，现在不做，以后更难做

2022年Q1后，外卖、闪购、本地生活合并，数据不再公布。[略]

买菜业务

• 每个季度日常亏损50亿，后续看冷链建设和规模效益是否降低成本
• 对于美团而言，买菜业务主要是用于获取新用户，买菜的一般不点外卖，这部分用户和外卖用户重叠度不高，获取到用户后带动其他消费，比如用美团订酒店
• 对于拼多多而言，买菜用户大多是自己原本的电商用户
• 美团和拼多多的区别在于，前者是从在100个人身上赚1块钱变成了在200个人身上赚1块钱；后者是从在100个人身上赚1块钱变成了在100个人身上赚2块钱，一个是增量用户总额，一个是增量产品营收结构
• 估值为0

[略]

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